La Caixa a punt de patrocinar el Real Madrid

Darrerament s’està parlant que La Caixa està reben pressions per l’Estat espanyol que es fusioni amb Bankia, el banc resultat de la fusió de les caixes madrilenyes i espanyoles. Comptablement està clar i els experts diuen que hauria de ser una absorció per part de La Caixa perquè Bankia té moltes perdudes, però el govern de Rajoy vol visualitzar una fusió a parts iguals. Les pressions polítiques, entre altres, de la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperança Aguirre, i alguns barons del Partit Popular van en aquest sentit, i sobretot no volen de cap manera que la principal entitat financera resultant quedi en mans suposadament catalanes. Segons diuen les darreres noticies, s’està parlant que Fainé i Rato podrien copresidir CaixaBankia. És parla que la gerència quedaria repartida entre Barcelona i Madrid. La qüestió és a on tributarà aquest nou banc?

Per saber quina pot ser la resposta a aquesta qüestió us explicaré una historia que he viscut en primera persona.

Fa uns 20 anys, l’empresa catalana a on treballava va ser comprada per una multinacional alemanya que tenia la seva seu espanyola a Madrid. La seu espanyola es dedicava a fer negocis en diferents sectors, però concretament el nostre sector, no se’n sortien. Per això la nostra compra va ser una decisió del HQ d’Alemanya perquè no se’n fiava de la seva delegació espanyola.

Durant els primers anys, la nostra empresa responia directament a Alemanya sense passar per Madrid. Durant aquests temps malgrat ens va tocar viure la ressaca postolímpica, teníem forces beneficis. El HQ alemany veien que teníem beneficis, ens va obligar a quedar-nos departaments que s’havien creat a Espanya recentment dins de la seu espanyola i que es dedicaven a obrir nous mercats, per tal d’absorbir les seves perdudes. Malgrat tot, seguíem generant beneficis.

En paral·lel a la delegació espanyola de la multinacional a Madrid hi havia també una divisió, que tenia més o menys el mateix nombre de treballadors que nosaltres i feia el mateix tipus de projectes. Però com he dit abans perdien diners. Semblava una situació il·lògica que existís aquesta divisió de Madrid i més quan molts cops ens trobàvem ofertan pel mateix projecte. Dins de l’empresa hi havia la sensació que tard o aviat un dia, absorbiríem la divisió de la delegació de Madrid.

Però quan va arribar aquest dia, al cap de 8 anys, no va haver cap absorció, sinó que es va vendre com una fusió. La gerència, malgrat va recaure a una sola persona que provenia de la nostra empresa, va ser repartida entre Barcelona i Madrid. El CEO de la fusió de les dues empreses, que era un jove executiu català però que havia treballat durant 7 anys a Alemanya, treballava dos dies i mig en cada lloc.

Teòricament en una fusió, hi ha molts llocs de treball repetits i quasi mai, inclòs en les millors condicions, la fusió implica que el resultat sigui l’equivalent a la suma dels dos negocis. En el nostre cas, es va fusionar una empresa, que malgrat havia d’haver absorbit departaments amb perdudes durant els darrers anys, encara generava beneficis, amb una altre divisió que portava anys perden diners. De fet més o menys els mateixos diners que nosaltres generàvem com a benefici. Només amb això, hom ja es pot imaginar que el resultat de la fusió no seria gaire bo. Però si a més, afegeixes que es va impedir que es fes cap reorganització (eufemisme per dir acomiadaments) del personal de la divisió madrilenya, al final el resultat va ser una empresa que havia doblat les despeses i l’organització, però el negoci era més o menys el mateix.

Per poder fer front a aquest “monstre” d’empresa creada, el CEO, que era jove i ambiciós i potser influït per les noves escoles de negoci que en aquell moment, a principis dels anys 2000, promovien l’expansió del negoci premiant més la facturació i l’obertura de nous mercats que tenir cura del benefici, va estressar l’empresa fins al límit per aconseguir més projectes. En comptes de mirar d’adequar l’empresa a la realitat del negoci, potser per l’obligatorietat imposada d’acceptar la divisió madrilenya sense fer-hi cap reorganització, es va voler aconseguir la facturació necessaria per poder pagar les despeses.

Al principi l’augment de la facturació provocada per l’entrada de nous projectes va amagar les perdudes que es generaven quan els projectes es tacaven. Unes perdudes generades perquè la necessitat de facturació va induir als venedors a fer ofertes calculades a un baix preu per aconseguir el projecte o ofertar en projectes d’alt risc que en altres circumstàncies s’haurien desestimant. També per reduir les despeses de personal, es va començar a congelar els sous, provocant mala maror i a més, es va començar a contractar nous treballadors sense formació i amb salaris baixos, per fer front a la quantitat de projectes que els venedors aconseguien per aconseguir la facturació prevista.

Al cap de tres anys, va succeir el que havia de passar. És va vendre un gran projecte amb molt de risc per una desena de milions d’euros, a preu de cost. El resultat va ser un desastre tant econòmicament com tècnicament. És va perdre tant diners que l’empresa teòricament va entrar en fallida.

La multinacional alemanya va demanar a la seva delegació d’Espanya, que estava a Madrid, que es fes càrrec redreçar-la. És va acomiadar al CEO i la gerència es va traslladar a Madrid. Va haver una campanya d’informació orquestrada des de la delegació de Madrid a Alemanya per donar la culpa de tot al CEO català i també de la manera de treballar que teníem els que veníem de l’empresa catalana. Fins i tot es va canviar el nom perquè en hi sortia el nom de l’empresa original catalana. Després de dos anys, dels que treballàvem a Catalunya, que recordem havia generat beneficis abans de la fusió, va perdre el 90% dels seus treballadors. La majoria van ser acomiadats o van marxar fastiguejats del menyspreu que rebíem de la nova gerència de Madrid. Alguns, pocs, van ser obligats a traslladar-se a Madrid.

La part de l’empresa provenen de Madrid, també va rebre retallades, però no va arribar a acomiadar molts treballadors, com a molt un 20% dels que tenien abans de la fusió. La resta es va mantenir a la nova divisió resultant dependent de la seu espanyola o es va repartir entre altres divisions dins de la seu.

Set anys després, fins i tot dins del HQ a Alemanya anomenar el nom de l’empresa catalana original, és sinònim de desastre mentre que encara a la seu de Madrid, part dels gerents de l’empresa madrilenya original, segueixen treballant o s’han retirat amb una bona pensió.

Si en una empresa multinacional com la meva, a on, la política no té cabuda i només teòricament és mou pel compte de resultats, ha ocorregut això, que penseu que passarà amb la fusió entre La Caixa i Bankia, a on a més de la pressió que exerceix el centralisme madrileny, hi ha la pressió política del nacionalisme espanyol?

Jo no tinc cap dubte.

4 comentaris

  • pere

    18/01/2012 13:56

    i mentres tant tenim catalans barellança o defensan el nacionalisme español com Nadal o tans altres

  • jesus jordana serra

    18/01/2012 14:01

    Per experiències personals, opino exactament el mateix. Però hi ha de haver algun punt feble a La Caixa per a que es deixi ensarronar. Si ho analitza com a negoci, passant de la política, li convé no carregar el seu balanç amb el mort de Bankia.

  • Manel Bargalló

    18/01/2012 15:49

    Si pere, per desgràcia entre uns que no s’acaben de decidir i altres que col·laboren, estem perdent tot el que haviem aconseguit salvar dels espanyols

  • Manel Bargalló

    18/01/2012 15:52

    Tothom té un punt feble i sinó en tens, aleshores es crea. L’estat espanyol que té un sistema judicial depenen de l’Estat, és a dir, no es independènt, és molt fàcil crear un punt feble per poder xantejar-los.
    Mentre no tinguem un Estat propi, les nostres empreses,malgrat siguin competents i solvents, tenen les de perdre. Però a més, La Caixa tampoc s’ha salvat de la bombolla immobiliaria

Comenta

*

(*) Camps obligatoris

L'enviament de comentaris implica l'acceptació de les normes d'ús